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对话孙为民苏宁做电商肯定是进攻的态势资讯

2018-12-03 15:40:00

对话孙为民:苏宁做电商肯定是进攻的态势资讯中心

【编者按】拥有1700家店面、近千亿销售额的苏宁云商,在中国零售业整体还处于粗放式发展的背景下,即使只是沿袭现有模式进一步优化调整,同样可以获得稳健成长,更可以避免大船掉头的连锁风险。这个假设有何不对?就此话题,亿邦动力日前对话苏宁云商副董事长孙为民,以下为主要内容。

Q1:

亿邦动力:苏宁选择了在今天大力发展电商,果真是不得已而为之吗?

背景:亿邦动力与孙为民交流之前有一个比较大胆的猜测:苏宁的真正核心和目的在于线下实体店,而向来习惯了攻城略地的苏宁,更是借电商作为一个好的概念给市场、投资人等一个期待和决心,在此之间苏宁暗渡陈仓,将线下实体店做到强,2020年达到预计的3500家,以实体店去做电商整合。

孙为民:苏宁早面临这个问题大约在2005年,这个问题由苏宁的投资者先提出来。苏宁2004年上市,2005年一些投资者就开始劝苏宁要做电子商务。

应该说,苏宁当时对于这个问题没有给积极的回应,因为那时候我们自己实体连锁还处于一个快速扩张的时期。我们很容易就做出预计,店数怎么增加?店数的增加对销售的增长有何影响?随着销售的增长,利润又是怎样的增长?对此,我们有比较清晰的规划和目标。

开店数量上,2006年以前的苏宁每年的发展都是增量大于存量。我们每年新开店的数量都是超过历史总和,以这样一个节奏在走,销售也是每年超过70%以上的增长,利润是100%的递增。

实际上,电商的问题到2007年的时候,苏宁才有所重视。当时,苏宁看到了一些特殊的现象:从2007年开始,笔记本电脑的增速特别快,同时智能移动终端、移动3G都很快,上本的概念已经在市场推出,于是苏宁有了一个基本的判断,互联普及化的时代已经到来,互联时代和电子商务的运营环境已经成熟。

当时,苏宁的外部投资者呼声也越来越高,所以当时我们就开始重视电子商务,但还比较谨慎。

苏宁易购从2009年的9月试运营,2010年2月开始正式上线。而现在,我们已经没有电子商务这个概念了,我们只是提 互联零售 的概念。

Q2:

亿邦动力:那么,今天的投资者是否可以理解苏宁现在的动作?

背景:苏宁电器在长期大规模扩张中,股本由当初的9316万股增长到2013年的74亿股,流通A股50亿股,苏宁还能这样扩张下去吗?介入电商以后,苏宁的利润也出现了明显下滑。

孙为民:肯定没有完全理解。

但是,我认为金融危机爆发是苏宁开始做电子商务、全面转型做互联零售的时候。虽然大多数投资者支持苏宁转型,但也有一些投资者看到苏宁做电子商务后,开始用脚来投票了。

这其实与我们国家对投资者的考核机制有一定关系,投资者每年都有自己的基金管理成长问题,每年都面临基金实际净利润排名。所以即使他们看好苏宁,认为苏宁转型需要年,那么对他们来说也不会立马来投资,他要考虑自己的短期排名,其实这个无可厚非。

Q3:

亿邦动力:京东今年的目标为1100亿,外界信心较强。而同时,苏宁去年完成了980亿,而今年由于大规模调整,因此有可能出现营业额被京东反超的情况。这一事件对家电业的影响可想而知,苏宁对这一可能的 状况 是否有心理准备?

背景:好几位行业大佬说过,规模能做到千亿以上的基本只有家电行业,而苏宁、国美、京东的主要产品仍然是3C家电为主,2012年数据,京东销售额达到了600亿,单从数据上看已经超过国美上市公司部分业绩,目标直指苏宁。过去的几年中,京东的年增幅都在100%以上。

孙为民:我认为今年京东的销售增长过程中,盈不盈利很难说,但至少从经营的质量上,肯定比2012年要好。如果真出现了这样的结果,恰恰印证了苏宁在转型过程中所确定的战略定位是正确的,即电子商务的发展应该更加积极、主动。

当然,这种状况即使出现,也不存在怕与不怕的问题。做企业离不开竞争,竞争本身不是一个怕与不怕的问题,只要在这个行业里做了,一定是躲不过去,只不过是在竞争中你要确定你是一个什么样的定位。

从竞争定位来看,苏宁从来不以消灭对手为目的,始终以超越自我、引领行业为目标。我相信任何一个企业如果以消灭对手为定位,那么肯定是战略上出了问题。

而我们在确定这个定位过程中是基于两点,,我们对消费者的判断,我们要适应目标消费者,但不是要适应所有消费者;第二,结合我们自己的资源和能力,再去考虑应该怎么做,在这个中间才会考虑竞争的问题。

Q4:

亿邦动力:苏宁今天转型互联零售的动作,如果从状态上来界定的话,是攻?是守?

背景:在此之前,亿邦动力对苏宁对电商的状态是进攻还是防守,在电商业内做了小范围调研,不少人认为,苏宁本质上是一种防守姿态,很多策略只是为了抵御京东等外来者的进攻。2013年初,苏宁董事长张近东在云商大会间歇时有意无意的提到, 是外界力量让苏宁易购推出的时间提前了 。

孙为民:从苏宁这么多年的发展来看,我们肯定是进攻的态势,从来没有一次选择防守,进攻永远是的防守。即使在2005年我们没有对互联采取行动,但我们的实体连锁步伐还是很激进的。只不过那个时候我们看的出来每年投入多少人力、物力、精力,能够得到一个什么样的结果。现在看来当时的那个结果,在全球的零售业里那样的增长业绩也十分可观。

但是,是不是那时候我们做电子商务,会有另外结果?我们认为不一定,至少有一点是肯定的,我认为不可能达到对投资者那样一个业绩回报。另外一方面,从我们当时团队的结构来讲,大家也不可能马上找到一个电子商务快速成长的路径,还不具备这样的能力。所以我觉着在那个时候做了这些东西,所取得的结果,是在那个时代里面符合我们发展要求的。

因为现在放更长远的角度来看,从2006年以后,世界、欧洲、日本的同行企业都进入到中国市场,但是到2012年所经历的这几年时间中,这几家企业基本都淡出中国市场,可想而知如果没有我们在那个时候的快速发展,怎么可能有这样的结果。这些企业从进来到出去,那也不是一个头脑发热的过程,他们也经过了深思熟虑,痛苦的挣扎,终无奈退出。

其实对苏宁的决策,我们所考虑的问题也不仅仅只是电商,我们要考虑苏宁在整个行业里,在面临全球竞争格局下,我们怎么样去抉择。所以从这些角度来看,如果那时候走电子商务道路,也许那几个国际同行在中国的发展可能就很顺畅了,苏宁的线下根基也不会有现在这么强大。

Q5:

亿邦动力:在这种状态下,未来3~5年内,苏宁云商是否设定了一个发展节奏?

背景:如果把苏宁的这次创业看成 进攻 ,于苏宁整个高层管理团队来讲,攻的特点和阶段引人关注。苏宁推行 店商+电商+零售服务商 ,同时纯电商营业额和店面都要上升和扩张,这里将存在很多同时并行的挑战,有进步、有收缩、有内部业务调整,所以未来三到五年苏宁云商抛出的想象空间很大。

孙为民: 2009年以来,苏宁开始提出营销转型,也经历了一些标志性的转变。比如,我们从电子商务的试运行到正式上线大约有半年时间,这半年实际上是内部在进行运作,到全面上线后,我们以独立的品牌、公司,独立的业务体系运作,这就标明苏宁的电子商务开始运行。

从2010年的正式上线,到2012年底,两年多的时间,实际上我们是在双轨制运行。为什么叫双轨制的运行,就是希望能够充分的将电子商务公司,立足于行业的特征、特点,立足于行业的竞争去充分的发展,经过这样两年多的磨合,我认为苏宁易购至少在两方面是有显着成绩的。

一个是在B2C电商领域里销售的快速增长,以及所取得的行业地位,在两年时间内是达到了我们的预期,我们发现电商的高增长,比我们二次创业时的实体店增长还要快,这实际上就是市场本身的力量在发挥作用。

通过两年的运行,我们深刻的认识到电子商务的发展不仅仅是一个上销售渠道的问题,它实际牵扯基于整个互联运行、企业新的商业模式、科技转型等一个全新的变化,我想这一切都是对我们的新启发。

当然在这两年的电子商务发展过程中间,由于双轨制的运行,客观的造成了左手搏右手,而且左手搏右手还是我们两套人马、两套体系互相之间去做的。那对于公司来讲,因为我们已经决定了要做这个东西,即使是左手搏右手,我们也让他去搏一搏,搏的过程中看看能搏出什么问题来。

经过到2012年底的发展,我们看到了互联的增长潜力,一个是我们企业挑战转型,另外一个是我们更加坚定的认为,电子商务也是一种零售,我们要拥抱互联,把它作为一种工具来运用,回归零售的本质去做电商。

所以今年年初我们就以互联全面转型为导向进行企业全面再造,我们认为这在中国乃至全球零售业里都是超前和激进的。但这个超前和激进也是有铺垫和基础的,有苏宁易购纯电商的运营基础。现在我们是拿互联对整个体系进行再造。

我想这个过程也不是一年两年的事情,这个转型确定以后,大家会看到从今年开始,我们企业作为互联零售公司转型,有很多动作,比如线上线下同价。线上线下同价不是一场促销,而真正是从组织、系统上去调整,这个事件是个划时代的里程碑,我们没有做更多的宣传和炒作,但它的确是一个历史事件,98%的供应商对我们的策略是认同的。

Q6:

亿邦动力:在管理层看来,苏宁转型互联的节奏和标志应该是什么?

背景:2013年苏宁宣布云商模式,内部组织架构依据云商进行了一系列调整,而在外部门店,苏宁进行了力量改造,线上线下同价,亿邦动力判断,未来苏宁门店会在店铺上有精细的打算。

孙为民:节奏上有几个东西非常重要。

首先,从我们内部来讲,是一个组织变革的问题,从外部来看真正实现双线同价。同价了就代表着公司的组织、业务、模式、运行都匹配了,不定型很难做到。

其次,今年我们还有一个重头戏,就是开放平台的打造。这也真不是一个容易的事情,真正做起来以后,会发现问题越来越多,但我觉着这是好事情,做了才知道水有多深,问题有多大。

终,实际上是人的互联化,观念、思维方式等等的互联化,这可能是更加长远的事情,不好用所谓标志性的东西去界定,这个事情不是一蹴而就,有些人会随着这样的发展而被淘汰。

Q7:

亿邦动力:在这个节奏下,苏宁在开店这件事上的态度,是进攻还是保守?

背景:2012年苏宁在保持一定的开店速度同时,加强了单店经营质量的提升。2012年,苏宁在大陆地区新进地级市15 个,新开连锁店158家,置换/关闭连锁店178家;在香港地区新开连锁店3家,置换/关闭连锁店3家;在日本市场新开店面2家,置换/关闭1家。截至2012年年末,苏宁在大陆地区已进入271个地级以上城市,拥有连锁店1,664家,在香港地区拥有连锁店30家,在日本市场拥有连锁店11家,共计拥有连锁店1,705家。2012年,受外部宏观调控、家电激励政策退出及新渠道快速发展的影响,公司可比店面销售收入同比下降12.38%。

孙为民:可以分几个阶段来看。

如果从开店数量方面来说,我们比以前保守很多。在历史峰的时候,一年开过460个店,每天要开一个多店,这其实能反映出我们的能力。不过,我觉着我们往后不再可能达到1年开500家店的记录了。

从现在的情况看,我们一年如果开200个店,就算不错。其实和开店历史相比,现在应该处在稳健、理性甚至是保守阶段。但数量并不是太重要的事情,更重要的是未来开什么店、在那里开。

过去我们的连锁发展,一部分是按照自己的目标规划,也有一些是违背自己目标规划的发展,这部分更多的是为了竞争。所以在那个阶段里,有些店店可能不符合我们的规划,如果孤立的看那些店,那它开的是错的,但从战略角度看,其实也是对的。为屏蔽国际同行,我们付出了一些代价,但在整个方向和战略是对的。

战略就是放到5年、10年再来看的,所以有时候策略一定要为战略买单,因此开店关店都是很自然的东西,到2020年,苏宁店面数量有一个倍增计划。

从未来来看,我们的店会分大中城市、三四线城市发展,大中城市会考虑核心商圈,会考虑到自驾交通,对社区、区域点不再关心。中小城市,除核心商圈以外,也会对新兴商圈进行一些规划。整体上会用 租建购并 多种手段来推进我们的连锁。

除此之外,我们会更看重在长期投资、自建开发方面的规划布局,从这个意义上来讲,我们未来的实体投资有可能是更大的,相对于全国零售同行业的开店节奏,可能也是进攻的,只不过相对于十年前,我们把速度降下来了。

Q8:

亿邦动力:换一个角度来看这个问题,相对于国内零售业整体处于粗放发展的阶段,苏宁做电商,看上去并不是到了非做不可的阶段,或者说,不一定要像现在表现出来的这么大的力度。

背景:如果孤立的看苏宁现在的财务模型,苏宁加大对店面的升级、改造和扩张,基于中国目前城镇化的速度和整个零售业的经营水平,同时对比单独投入去做互联,短期内的边际效益可能更高。

孙为民:其实,对苏宁来说是非做不可。

2007年以后,电子商务就是非做不可了,不同的只是时机问题,谁也不能把时机掐的很准,对电商而言,家电是适宜做的品类,图书也适合,但图书单价太低,做的再好也很难赚钱,而家电的物流配送难度大一些。

家电是一个标准化、同质化程度很高的产品,比较适合在上的展示、销售,也不需要做一些个性化的试用,而很多家电产品本身就需要配送,这也是比较契合电子商务的品类。纯电商的企业都想做这个。如果做图书、做生鲜、食品流量很大,销量不高。

从收益上来看,现阶段,肯定是做实体的投资效益更好一些。我们做过比较,实体店面总体来讲,成本比电商要略微高一些,但优化以后的实体店面,各方面又会好于电子商务。

过去实体店面每年都是60%、70%的速度在递增,现在增长回到10%,这就反映了对未来趋势的把握,电子商务再怎么做也有100%以上的递增。看投资收益是一个维度,另外一个就是看趋势,趋势决定优势。

Q9:

亿邦动力:所以,苏宁做好了短期牺牲的准备?

背景:在今年3月,亿邦动力也曾与国美进行了深度交流,国美的想法与苏宁在这一点上不同,先活着,在当下活着再去拼未来。国美电器2012年的财务数据中,净利润已经成为负数。

孙为民: 生存固然重要,生存需要盈利。但我们面对着不要盈利只要发展的竞争时代。面对这样的竞争格局,只有想着活在未来,才能正确地生存于当下。

Q10:

亿邦动力:走出苏宁看零售业,您是否认为传统零售真的一定要做电商?

背景:传统零售是否一定要做电商,是否现在就必须做电商。有人认为,不少百货零售企业的方式其实完全可行,小投入小尝试不温不火等待即可,而有些实力一般的零售企业,一开始就要斥资上SAP、IBM等大系统,投资自建物流等等,反导致提前失败收场。

孙为民:这个问题,其实是一个很纠结的问题,做是找死,不做是等死。

首先现在的消费者成了两栖的消费者。过去我们还说这些是上的消费者,跟我们线下百货店的消费者不一样,但现在不同了。

初上消费群体是85后,这个人群培育了批上消费,当年购时,他们中的人大多数还没有独立收入,他们为什么买便宜?本质上是因为暂时还没钱。但是,随着时间的推移,这部分人的收入会逐渐增长,现在有一部分已经成了人父、人母,他们的消费开始包含给孩子的消费。

买奶粉的时候,人们不是买便宜的,首先是看商品的品质、品牌,再决定选线上还是线下,其次是服务和价格。

可能再往后发展,甚至一些退休人士也会是上购物的主力。所以,从消费者的巨大变化来看,做电商是必须的,只不过做的时候要考虑怎么定位。

对每个实体零售企业而言,电商看起来都有诱惑或者是一个机会,实体零售商开店只能在某个地点,有局限,在上开店后,就能做全国范围的生意,每个实体零售商都有这样一个想法,但99%的企业都会被这个想法害死。一旦想做全国生意的时候,很可能会被之害死,因为企业的资源、配置、系统、物流、整合等等是不具备这个能力的。

但如果开了一个店,又不能做全国的生意,那开店的意义在那?不做全国生意,企业也投了一个店,怎么平衡?所以这是很多实体企业的两难。

我们认为,大家不要把实体店和互联割裂来看,如果真正把它想通了,那反倒会有一个很好的心态。比如互联零售,那怕就是把线下搬到线上,那也是企业的一个门户,起码可以把企业形象进行展示,和消费者的互动、会员的管理、销售促销资讯都可以在上体现。如果超出企业服务范围的就收服务费,自然能区分出自己的业务边界。

对数百万家传统商家而言,把实体店面互联化则是更重要的一件事情,这来源两个方面,一个是实体店面中遇到的问题:坪效低,单位面积产出下降。要提高效率,就需要提高商品的出样和丰富度,但提高商品丰富度毕竟有局限,提高商品出样以后也会增加商品的库存,增加出样成本。如果用互联技术,会有大量的虚拟出样,这就会让我们的空间稍微丰富一些。

另一方是如何建立与消费者点对点的关系。在互联上,每个人的消费轨迹都可以看到,企业可以和用户进行点对点沟通,过去实体零售却不是点对点沟通,而是传统的广告告知。因此实体零售企业一定要学会互联的工具,这么做的话既能发挥实体零售企业的优势,譬如人力成本、店面推广,也可以上的同时下。

Q11:之前苏宁扩张方面外,除了自身发展外还做了一些收购和并购的,接下来苏宁还会在那些方面进行一些收并购的事情?

背景:2012年9月,苏宁宣布以6600万美元的价格收购母婴垂直电商 红孩子 。收购红孩子被认为是苏宁进军全品类的步,业界也赞同红孩子健全的供应链体系和较完善的体系能提升苏宁母婴产品销售的专业水平。此外,通过并购或平台合作来做大规模成为苏宁进行下半年冲刺的手段。

孙为民:苏宁确定了 电商+店商+零售服务商 的定位,电商和店商都做为开放平台来进行打造。在这个开放平台中,有些品类是我们自营的,这其中招商就不是主要方式了,但有人愿意来,我们也不排斥,但相对门槛可能高一些。有些品类,不管线上线下,我们都会做开放平台,这样的品类,大规模的招商更合适一些。

苏宁可能在两个方面以投资方式扩张,一是新的垂直类的行业类的公司,因为不管做自营也好,做开放平台也好,我们都需要这些行业的人才和经验。那些太大的综合类的门户,对我们意义不是太大。所以,我们不会为了一个增量做行业并购。零售市场空间很大,就算并购也只是解决一时的问题,解决不了长远问题。

另外一个扩展方向是互联零售中专业的服务公司,包括技术类的、市场类的各种公司。这些公司是非常有价值的,所以我们也建立了大量的外协,大量的服务公司,在美国也建立了实验室,也吸引一些海外人才来做。总之这方面的公司是我们比较看重的。

(亿邦动力)

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